關於耐克公司，流傳著這樣一個說法：在美國俄勒岡州比弗頓市四層樓高的耐克總部裏，看不見一雙鞋。因為總部的員工們在忙著做兩件事：一是建立全球營銷網絡，二是管理它遍布全球的公司。正是這種獨特的經營思路，讓耐克用了不到50年的時間，打敗了體育用品界的另一大佬阿迪達斯，創造了驚人的銷售神話。
眾所周知，制造業是一個低利潤的行業。耐克的領導者們當然深知這一點。他們明白，生產一雙耐克鞋可能只能獲得幾美分的收益，但憑借其在全球的銷售，耐克總公司卻能從一雙鞋上獲得幾十甚至上百美元的利潤。於是，他們率先脫離傳統的生產模式，不再投資建工廠、招募工人、組織龐大而復雜的生產部門，而是采用了將生產這一環節外包出去，實行“虛擬化生產”，也就是耐克公司將設計圖紙交給生產廠家，讓它們嚴格按圖紙式樣進行生產，之後由耐克貼牌，並通過公司的行銷網絡將產品銷售出去。外包的對象則從一開始的日本、西歐漸漸轉移到韓國、中國臺灣，進而轉移到中國大陸、印尼等地。這些都是世界上勞動力十分低廉的地區。因此同樣是生產鞋子，耐克付出的成本卻比同類企業低廉得多。
業務外包的模式徹底將耐克從低端的生產線中解放出來。首先，使耐克的管理重點轉向新技術的開發、產品營銷和人力資源、品牌、企業形象等環節，從而大大精簡了企業繁重的機構部門，減少了成本，這讓耐克在產品設計上一直走在潮流的前端。其次，當耐克將生產外包給其他國家的時候，也促進了當地的經濟發展，增加了當地的就業，因此不僅可以輕松地完成生產計劃，還得到許多優惠政策。這種情況比起美國國內多種嚴格的限制和激烈的競爭環境要好很多。再次，在國外進行生產外包，也讓耐克在銷售方面起到了推波助瀾的作用。特別是在發展中國家，消費潛力巨大，加上政府的優惠政策，使耐克很容易就打入當地市場並形成品牌效應。與此同時，在當地進行生產和銷售，也讓耐克節省了大量的政府進口稅。這種經營模式令耐克品牌的影響力很快蔓延至全球，成為運動品牌中的權威。
在現代企業裏，生產制造不再是產生高附加值的環節，企業回報主要來自於對客戶需求的了解、設計和分銷。耐克充分認識到了這一點，因此采取了“啞鈴式”結構，只保留企業中增值最大的技術研發和銷售功能，即具核心競爭力的業務，而將其他的功能虛擬化，也就是將那些增值小的生產業務外包出去，並通過各種方式結合外力進行整合彌補。
可以想像，如果當初耐克選擇的是將產品設計或市場營銷進行外包的話，那麽今天的耐克總部或許只是一個生產鞋子和服裝的大型加工廠。現在很多運動達人買了耐克後都認為自己選對了鞋子，而耐克今天的成功，很大程度上則要歸功於他們一開始就將產品研發和技術革新確定為自己的核心業務。
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